正如预期的那样，领导者在多元化和包容性（D&I）之旅中比本次调查的普通受访者结果更佳。然而，虽然领导者可能有更好的基础可以建立D&I，但采用基于国际标准的更有条理的方法有更大的优势。

大多数领导者⁽¹⁾ 认为更多元化的公司也是一家绩效更好的公司（80.5% vs 60.1% 平均水平）。D&I在很大程度上是公司优先事项的一部分，拥有很高承诺，且多达60%（vs.31.7%）受访者表示D&I对业务至关重要。但是，是什么推动了他们的旅程，他们到底处于旅程什么阶段？ 

领导者应用 D&I 主要来改善公司文化、员工承诺和投入，以及沟通。更纯粹以业务为中心的驱动因素，例如增加创新和加强客户关系，得分较低。虽然这些数字比平均水平高出20个百分点，但考虑到领导者对业务的重视，本可以预期更高的分数。此结果强调，即使对于领导者来说，组织和文化方面仍然倾向于推动议程。  

D&I 是领导者商业战略不可或缺的一部分，但战略会转化为切实的方针吗？ 虽然72.9%（vs. 41.8%）确实在公司方针中包含原则和目标，但只有57.6%（vs. 36.8%）明确了问责和职责，这有点令人担忧。从积极的方面来看，D&I似乎主要由高层管理人员负责，而责任主要由人力资源总监（52.9%）或首席执行官/董事总经理（36.8%）承担。 将所有权和责任置于最高管理层对于推进任何主题都至关重要。它强调其重要性，并促进实际行动的执行。  

虽然大多数领导者在他们的方针中定义了具体的行动，但只有不到一半的领导人绘制了机会和风险。 当被问及什么可能阻止公司成功时，领导者表示，忽视D&I的公司从内部和外部的角度来看都会面临更高的风险。在业务方面尤其如此，其中突出了生产力的损失，客户关系的削弱和市场份额的下降。   

领导者在比平均样本规模更大的规模上实施了广泛的举措，招聘多元化的候选人（73.6% vs. 38.6%），并为劳动力流动提供公平机会和平等机会（70.1% vs. 35.6%）。 设置关键绩效指标 （KPI） 和其他指标以评估效果并为设定目标做出贡献至关重要，以便了解哪些有效以及哪些计划要扩展。45.9%（vs. 20.3%）的领导者积极地制定了定量和定性措施。共有38.4%（vs. 16.2%）的受访者设定了KPI。 

鉴于这种情况，更多的领导者获得好处也就不足为奇了。对于与业务相关的方面尤其如此，例如新的商机、增加的创新和加强的客户关系。调查结果支持这样一种观点，即领导者在将D&I与商业价值联系起来方面遥遥领先。 

合乎逻辑的下一步是领导者真正将 D&I 整合到他们的核心业务中并推进，应用基于国际最佳实践或标准的结构化方法。只有22.2%（vs. 30.8%）的受访者认为缺乏结构化的方法是一个挑战。然而，只有8.3%的受访者非常熟悉ISO 30415等D&I标准。如果包括那些表示熟悉的受访者，这个数字将增加到 34.5%。然而，即使对于大多数领导者来说，这似乎也是一个未知的潜在领域。 

领导者认为在D&I方面没有太多障碍，几乎一半的受访者认为进行自我评估是支持绩效提升的行动。从某种意义上说，这是积极的，因为它表明愿意了解差距，这是结构化方法中重要的第一步。 

领导者预计，在未来两到三年内，D&I将在客户和其他利益相关者的议程上崛起。 未来是否会被视为对业务更加关键还有待观察。 但是，没有理由相信它不会被公司关注。无论是从内部还是外部的角度来看，都可以期待走向现实，即D&I越来越成为公司文化，雇主品牌，员工敬业度，增加创新，高绩效团队和业务运营的核心。 

(1) 领导者定义：在本次调查中，领导者被定义为那些表示D&I是公司整体业务战略的一部分，且自我评估成熟度为领先或优秀的公司。 在本次调查中，领导者占总样本的15.3%